職場におけるハラスメントは、働く人の個人としての尊厳を不当に傷つける社会的に許されない行為であるとともに、働く人が能力を十 分に発揮することの妨げにもなります。それはまた、企業にとっても、職場秩序の乱れや業務への支障につながり、社会的評価に悪影響を与えかねない問題です。
事業主の方は、これまで職場におけるセクシュアルハラスメント等の防止措置を講じてきた経験を活かしつつ、パワーハラスメント防止 対策についても必要な措置を講じてください。
また、働く人自身も、上司・同僚・部下をはじめ取引先等仕事をしていく中で関わる人たちをお互いに尊重することで、皆でハラスメントのない職場にしていくことを心がけましょう。
新潟労働局 総合的ハラスメント対策
https://jsite.mhlw.go.jp/niigata-roudoukyoku/hourei_seido_tetsuzuki/_119310/_119311_00009.html
新潟労働局雇用環境・均等室 TEL025-288-3511
労働基準法は国家公務員等の一部を除いて、日本国内のすべての労働者に原則適用されます。労働基準法第13条では、「この法律で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とする。」と規定しています。
個別の事案についてのご質問は、事業場を所管する監督署に問い合わせください。
常時１０人以上の従業員を使用する使用者は、労働基準法（昭和２２年法律第４９号）第８９条の規定により、就業規則を作成し、所轄の労働基準監督 署長に届け出なければならないとされています。就業規則を変更する場合も同様に、所轄の労働基準監督署長に届け出なければなりません。
厚生労働省 モデル就業規則について
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/zigyonushi/model/index.html
個別の事案についてのご質問は、事業場を所管する監督署に問い合わせください。
新潟労働局 労働基準監督署のご案内
https://jsite.mhlw.go.jp/niigata-roudoukyoku/kantoku/roukisyo.html
労働契約の締結、労働条件の変更、解雇等についての基本的なルールを定めた労働契約法が平成２０年３月１日から施行されています。
厚生労働省 労働契約（契約の締結、労働条件の変更、解雇等）に関する法令・ルール
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/keiyaku/index.html
今、“ 幸福経営 ” という考え方が注目されています。
“ 幸福経営 ” とは、働く社員の幸せに立ち返り、働く上での「存在意義」や「自分らしさ」、「関係性」などを高め、業績アップにつなげていく、という考えです。欧米を中心に、生産性や従業員の定着率向上との関係が研究により確認され、実証が進んでいます。日本でも、日立製作所が、社員の活動状況から幸福度を計測し、会社組織の活性化につなげる技術を活用して注目を集めています。
では、「幸福度が高い」とは、どのような状態のことで、どのように判断すればよいのでしょうか。「幸福度」「はたらく人の幸せ」といった抽象概念を計測可能な指標としてモデル化したのが、株式会社パーソル総合研究所と慶應義塾大学大学院の前野隆司教授の共同研究により開発した「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」です。
これは、幸せと不幸せを２つの独立した心の状態ととらえ、「はたらく人の幸せの７因子」「はたらく人の不幸せの７因子」計 14 因子の状態を測定するものです。幸せは個人が自分で何とかするものと思われがちですが、「他社承認」や「協働不全」など周囲の人間が影響を及ぼす因子も幸せ・不幸せに関係していることがわかっており、組織が社員の幸せについて取り組むべき理由と、何に取り組めばいいのかを示すものといえます。
はたらく幸せ実感が個人や組織のパフォーマンス（※）にもたらす効果について分析した結果が右のグラフです。主観的な評価ではありますが、はたらく幸せ実感が高い従業員ほどパフォーマンスが高く、不幸せ実感はこの逆であることがわかります。最新の研究では、『はたらく幸せ因子』が向上することで一定期間後の好ましい行動が促進され、結果としてパフォーマンスが向上するという因果関係が確認されています。
※個人のパフォーマンス：「任された役割を果たしている」「会社から求められる仕事の成果を出している」といった個人の成果を聞いた５項目か
らなる値
※組織のパフォーマンス：「私の組織は組織目標を達成している」「私の組織は、お客様や取引先などの組織外からの評判が良い」といった自身の
所属する組織の成果を聞いた３項目からなる値
社員の幸福度向上を図る企業へコーディネーターを派遣し、幸福経営の観点から、企業における様々な課題の解
決を支援する事業です。
「全社員と関わる全ての人の幸せを追求する」という経営理念を掲げていますが、定義は各々異なり共通の理解がされていませんでした。また、新型コロナウイルスの影響もあり、従来行ってきた行事や朝礼などがなくなったことで、従業員同士が顔を合わせる機会が減り、経営者が社員の笑顔に触れる機会が減ったことを実感していました。会社の良い雰囲気を組織としてどのように生み出すのかが課題でした。
今、“ 幸福経営 ” という考え方が注目されています。
“ 幸福経営 ” とは、働く社員の幸せに立ち返り、働く上での「存在意義」や「自分らしさ」、「関係性」などを高め、業績アップにつなげていく、という考えです。欧米を中心に、生産性や従業員の定着率向上との関係が研究により確認され、実証が進んでいます。日本でも、日立製作所が、社員の活動状況から幸福度を計測し、会社組織の活性化につなげる技術を活用して注目を集めています。
では、「幸福度が高い」とは、どのような状態のことで、どのように判断すればよいのでしょうか。「幸福度」「はたらく人の幸せ」といった抽象概念を計測可能な指標としてモデル化したのが、株式会社パーソル総合研究所と慶應義塾大学大学院の前野隆司教授の共同研究により開発した「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」です。
これは、幸せと不幸せを２つの独立した心の状態ととらえ、「はたらく人の幸せの７因子」「はたらく人の不幸せの７因子」計 14 因子の状態を測定するものです。幸せは個人が自分で何とかするものと思われがちですが、「他社承認」や「協働不全」など周囲の人間が影響を及ぼす因子も幸せ・不幸せに関係していることがわかっており、組織が社員の幸せについて取り組むべき理由と、何に取り組めばいいのかを示すものといえます。
はたらく幸せ実感が個人や組織のパフォーマンス（※）にもたらす効果について分析した結果が右のグラフです。主観的な評価ではありますが、はたらく幸せ実感が高い従業員ほどパフォーマンスが高く、不幸せ実感はこの逆であることがわかります。最新の研究では、『はたらく幸せ因子』が向上することで一定期間後の好ましい行動が促進され、結果としてパフォーマンスが向上するという因果関係が確認されています。
※個人のパフォーマンス：「任された役割を果たしている」「会社から求められる仕事の成果を出している」といった個人の成果を聞いた５項目か
らなる値
※組織のパフォーマンス：「私の組織は組織目標を達成している」「私の組織は、お客様や取引先などの組織外からの評判が良い」といった自身の
所属する組織の成果を聞いた３項目からなる値
社員の幸福度向上を図る企業へコーディネーターを派遣し、幸福経営の観点から、企業における様々な課題の解
決を支援する事業です。
6 年前に管理職で集まり、「社員と家族の幸せを作ろう」というビジョンを策定しました。オリジナルな取り組みは様々実施してきており、社長から社員への手紙やアワード、成長シートなどを変化させながら実施してきているものの、若者の価値観が変わってきている現在、ビジョン策定時のメンバーが感じていた幸せを同じように感じているのか、自分のやりたいことと結びついているのかがわからず、マネージャー層と若手とのコミュニケーションが課題でした。
今、“ 幸福経営 ” という考え方が注目されています。
“ 幸福経営 ” とは、働く社員の幸せに立ち返り、働く上での「存在意義」や「自分らしさ」、「関係性」などを高め、業績アップにつなげていく、という考えです。欧米を中心に、生産性や従業員の定着率向上との関係が研究により確認され、実証が進んでいます。日本でも、日立製作所が、社員の活動状況から幸福度を計測し、会社組織の活性化につなげる技術を活用して注目を集めています。
では、「幸福度が高い」とは、どのような状態のことで、どのように判断すればよいのでしょうか。「幸福度」「はたらく人の幸せ」といった抽象概念を計測可能な指標としてモデル化したのが、株式会社パーソル総合研究所と慶應義塾大学大学院の前野隆司教授の共同研究により開発した「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」です。
これは、幸せと不幸せを２つの独立した心の状態ととらえ、「はたらく人の幸せの７因子」「はたらく人の不幸せの７因子」計 14 因子の状態を測定するものです。幸せは個人が自分で何とかするものと思われがちですが、「他社承認」や「協働不全」など周囲の人間が影響を及ぼす因子も幸せ・不幸せに関係していることがわかっており、組織が社員の幸せについて取り組むべき理由と、何に取り組めばいいのかを示すものといえます。
はたらく幸せ実感が個人や組織のパフォーマンス（※）にもたらす効果について分析した結果が右のグラフです。主観的な評価ではありますが、はたらく幸せ実感が高い従業員ほどパフォーマンスが高く、不幸せ実感はこの逆であることがわかります。最新の研究では、『はたらく幸せ因子』が向上することで一定期間後の好ましい行動が促進され、結果としてパフォーマンスが向上するという因果関係が確認されています。
※個人のパフォーマンス：「任された役割を果たしている」「会社から求められる仕事の成果を出している」といった個人の成果を聞いた５項目か
らなる値
※組織のパフォーマンス：「私の組織は組織目標を達成している」「私の組織は、お客様や取引先などの組織外からの評判が良い」といった自身の
所属する組織の成果を聞いた３項目からなる値
社員の幸福度向上を図る企業へコーディネーターを派遣し、幸福経営の観点から、企業における様々な課題の解
決を支援する事業です。
中間層を育てることで、経営層の想いを共有できるようにしながら、会社としての魅力を構築していきたいと考えていました。「会社をこんな風に変えていきたい」と主体的に考えられる社員を増やし、成果を出していける組織にすることが課題でした。
今、“ 幸福経営 ” という考え方が注目されています。
“ 幸福経営 ” とは、働く社員の幸せに立ち返り、働く上での「存在意義」や「自分らしさ」、「関係性」などを高め、業績アップにつなげていく、という考えです。欧米を中心に、生産性や従業員の定着率向上との関係が研究により確認され、実証が進んでいます。日本でも、日立製作所が、社員の活動状況から幸福度を計測し、会社組織の活性化につなげる技術を活用して注目を集めています。
では、「幸福度が高い」とは、どのような状態のことで、どのように判断すればよいのでしょうか。「幸福度」「はたらく人の幸せ」といった抽象概念を計測可能な指標としてモデル化したのが、株式会社パーソル総合研究所と慶應義塾大学大学院の前野隆司教授の共同研究により開発した「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」です。
これは、幸せと不幸せを２つの独立した心の状態ととらえ、「はたらく人の幸せの７因子」「はたらく人の不幸せの７因子」計 14 因子の状態を測定するものです。幸せは個人が自分で何とかするものと思われがちですが、「他社承認」や「協働不全」など周囲の人間が影響を及ぼす因子も幸せ・不幸せに関係していることがわかっており、組織が社員の幸せについて取り組むべき理由と、何に取り組めばいいのかを示すものといえます。
はたらく幸せ実感が個人や組織のパフォーマンス（※）にもたらす効果について分析した結果が右のグラフです。主観的な評価ではありますが、はたらく幸せ実感が高い従業員ほどパフォーマンスが高く、不幸せ実感はこの逆であることがわかります。最新の研究では、『はたらく幸せ因子』が向上することで一定期間後の好ましい行動が促進され、結果としてパフォーマンスが向上するという因果関係が確認されています。
※個人のパフォーマンス：「任された役割を果たしている」「会社から求められる仕事の成果を出している」といった個人の成果を聞いた５項目か
らなる値
※組織のパフォーマンス：「私の組織は組織目標を達成している」「私の組織は、お客様や取引先などの組織外からの評判が良い」といった自身の
所属する組織の成果を聞いた３項目からなる値
社員の幸福度向上を図る企業へコーディネーターを派遣し、幸福経営の観点から、企業における様々な課題の解
決を支援する事業です。
社員には、仕事に対する”やらされ感”を払拭し、やりがいを感じてほしいと考えており、相手を褒めることや若手を育成していく組織風土を醸成していくことが課題と感じていました。
